|
> |
Opdrachtgever |
> |
DHL Exel Supply Chain and DHL Global
Forwarding |
|
|
Functie / Rol |
> |
Business Project Manager |
|
|
Jaar |
> |
2007 – 2008 |
|
|
Situatieschets |
> |
Opzetten van een Logistieke Hub Operatie voor Europa en Afrika met
ca 100 FTE voor klant Schlumberger in Botlek. Dit traject is short track
en voor een top tien global klant van DHL. De go-live staat op 15 februari
wat gezien de werkzaamheden bijna onmogelijk lijkt om te halen. Veel
politieke aandacht en druk vanuit de global organisaties in DHL. Het
programma waaraan ik leiding gaf bestaat uit 11 deelprojecten variërend
van ICT en HR t/m facitilair. Trips naar Dubai en Singapore om de
werkprocessen goed in beeld te hebben voor een head start van het traject.
|
|
|
Taken & Verantwoordelijkheden |
> |
- Overall Programma Management voor het verhuizen van de huidige
provider Panalpina.
- Verantwoordelijk voor de werving en selectie van 60 nieuwe
vacatures.
- Verantwoordelijk voor grote aanpassingen nodig aan warehouse en
kantoren op basis van een nieuwe lay-out en creatie van 50
kantoorwerkplekken.
- Verantwoordelijk voor de ICT en met name de invoering van 18
doelsystemen noodzakelijk voor go live,
ondermeer;
- Klant systeem MFG Pro
- DHL Cargomate – customs
- Track & Trace en eArchiving
- Logis Air, Ocean, Road
- Verantwoordelijk voor de training van het personeel op
security/safety aspecten, processen en systemen en training voor
gevaarlijke stoffen beheer.
- Verantwoordelijk voor het opzetten van een improvement phase
vanaf moment van go-live.
- Verantwoordelijk voor de Transitie en migratie van Panalpina naar
DHL.
- Legt verantwoording af aan klant Schlumberger en DHL interne
global steering committee.
|
|
|
Resultaten |
> |
Het project is binnen de gestelde tijd opgeleverd met zeer
positieve reacties vanuit het senior management. Tussentijdse project
audits met groot succes doorstaan.
|
|
> |
Opdrachtgever |
> |
Hoge School INHOLLAND |
|
|
|
Functie / Rol |
> |
Projectmanager / Voorzitter Regiegroep
Bedrijfsinformatie |
|
|
|
Jaar |
> |
2006 – IN UITVOERING |
|
|
|
Situatieschets |
> |
Invoeren Identity Management binnen INHOLLAND voor 40000 studenten,
6000 cursisten, 3200 medewerkers.
|
|
|
|
Taken & Verantwoordelijkheden |
> |
Verantwoordelijk voor de invoering van het Identity Management
traject in het proces. De tooling voor de technische invulling van
Identity Management wordt uitgevoerd in een project. Budget verantwoording
1.8 M€.
De uitvoering vindt plaats is 2 plateaus: Studenten en Cursisten
Provisioning – het automatisch toekennen van bedrijfstoepassingen aan
personen – en Medewerkers en externe Partners. Inholland voert projecten
uit middels de Prince II methodologie.
De taak van voorzitterschap heeft betrekking op én Identity
Management als ook het herstarten van de Regiegroep Bedrijfsinformatie
waarin de directeuren van de diensten en één schooldirecteur
participeren. |
|
|
|
Resultaten |
> |
Plateau een is afgerond. Programma matige onderdelen worden
overgedragen aan het programma Digitale Campus dat de verdere project
activiteiten integreert. |
|
|
|
|
|
> |
Opdrachtgever |
>
|
Canon Europa N.V. |
|
|
Functie /
Rol |
> |
Business Partner |
|
|
Jaar |
> |
2004 – 2006 |
|
|
Situatieschets |
> |
Als management team lid van de Business Units en SCM functie worden
de (middenlange) termijn plannen – welke zijn gericht op Canons lange
termijn doelstelling; een World Class Company te zijn in 2010 – ontwikkeld
en de ICT strategieën, bedrijfsplannen , de informatie architectuur en
afgeleide bedrijfsbehoeften vastgesteld. Deze worden in business cases
geverifieerd op haalbaarheid bedrijfsrisico’s en opgenomen in de ICT
Portfolio. |
|
|
Taken &
Verantwoordelijkheden |
> |
Het opstellen en managen van de IT agenda voor Canon Europa’s
Industrial Products Business Unit - IPBBU – de Semiconductor, Broadcasting
en Medical divisies welke zijn vertegenwoordigt in 96 landen in Europa,
Midden-Oosten en Afrika, de OEM groep welke 1/3 van Canon Europa’s omzet
vertegenwoordigd en de functie SCM. Totale budget verantwoording
10-25M€.
Projecten worden conform de Prince II methodologie
uitgevoerd. |
|
|
Resultaten |
> |
Een besluitvormingsorgaan opgericht met business unit controllers,
dat centraal eigenaar werd
van het budget voor pan-Europese
verandertrajecten.
De basis gelegd voor de Programma en Projecten portfolio welke
wordt gebruikt voor de weging van de veranderingsinitiatieven in Canon in
lijn met de strategie.
Een geautoriseerde portfolio die prioriteiten stelt aan de
programma’s en onderliggende projecten waardoor er sturing en inzicht
ontstond tot aan Canon Board niveau.
Industrial Products business unit
portfolio:
- Extranet sites voor drie divisies binnen de BU:
Medical/Broadcasting and Semiconductor.
SCM portfolio:
- Business Case en Programma ter realisatie van een logistieke hub
in Dubai.
- Start-up Programma voor Transport Management – Optimalisatie van
uitgaande vrachten.
- Business Case voor container opslag in de haven van
Rotterdam.
|
|
|
|
|
|
|
> |
Opdrachtgever |
> |
Canon Europa N.V. |
|
|
Functie / Rol |
> |
Demand Manager |
|
|
Jaar |
> |
2002 – 2003 |
|
|
Situatieschets |
> |
De afstemming van de
Strategische agenda tussen de Business unit organisaties en functies en de
Projecten organisatie in Canon is niet geregeld en dient
opgezet. |
|
|
Taken & Verantwoordelijkheden |
> |
Het opzetten van het Demand Management Department voor Canon Europa
en managen van een team van 5 business analisten gericht op het creëren
van business cases. Het inrichten van de processen om business demand te
vergaren vanuit de strategische portfolio van de business units en overige
bedrijfsfuncties. Belangrijk hierbij was om een autorisatie- en
controlestructuur binnen Canon in te richten die ervoor zorg droeg dat de
programma’s gedefinieerd in afzonderlijke portfolio’s, gemanaged konden
gaan worden. Het controle mechanisme dat werd opgericht bestond uit de
business unit controllers die de rol hadden om de budgetten samen te
stellen voor de programma’s die werden gedefinieerd. In mijn Rol als
demand manager rapporteerde ik de voortgang van deze ontwikkelingen en
tevens op de status van de projecten en resultaten die werden behaald.
Budget verantwoordelijkheid in-extern 10
M€. |
|
|
Resultaten |
> |
- Afdeling opgezet en ingericht met 5
analisten
- Business Case ontwikkeling en acceptatie ervan in Canon
bereikt
- Eerste Portfolio overleg met Business Unit Controllers
opgezet.
|
|
|
|
|
|
|
> |
Opdrachtgever |
> |
Canon Europa N.V. |
|
|
Functie / Rol |
> |
Programma manager |
|
|
Jaar |
> |
2002 – 2003 |
|
|
Situatieschets |
> |
De Business Solutions BU van Canon transformatie naar een
pan-Europees model. |
|
|
Taken & Verantwoordelijkheden |
> |
Verantwoordelijk voor het opzetten en managen van een
programmaomgeving met business- and Solution architecten gericht op het
ontwikkelen van de business- and applicatie architectuur om Canons
transformatie naar een pan-Europese bedrijfsmodel – voor 8000
gebruikers in Europa - vorm te geven. De leiding over het ontwerp van de
Canon value streams - bedrijfsprocessen gericht op de integratie van 42
Oracle ERP/CRM modules met de bestaande bedrijfsoperaties in 16 Europese
landen. Budget: 45 M€. |
|
|
Resultaten |
> |
De set-up van het programma en zijn doelstellingen en bijbehorende
processen,
Communicatie structuren richting de eindgebruikers,
Overlegstructuren voor aansturing van projectonderdelen,
De inrichting van een Programmamanagement Office ter ondersteuning
van de diverse onderdelen ingericht.
|
|
|
|
|
|
|
> |
Opdrachtgever |
> |
CMG Wireless Solutions |
|
|
Functie / Rol |
> |
Crisis Manager / Programma
manager |
|
|
Jaar |
> |
2000 – 2001 |
|
|
Situatieschets |
> |
De productontwikkeling was gestagneerd en verkeerde in crisis
tijdens overname van het programma. Het doel: SMS tekst berichten analyse.
Het probleem: ontwikkeling stagneert vanwege grote volumes in aanbod en
snelheden verwacht bij inlezen. |
|
|
Taken & Verantwoordelijkheden |
> |
Het managen van een team business, Solution architecten en
ontwikkel en test teams – tezamen ca 14 fte - gericht op het ontwerp van
een rapportage product voor marketing doeleinden voor tekstberichten
(SMS).
door een teveel aan experts. Dit werd gereduceerd en gefocust op
wat wel haalbaar was. Deze zaken aan de Board voorgelegd zodat de
verwachtingen bij de klanten – Telefónica en Tele – terug gemanaged konden
worden en de resultaten haalbaar werden. Het bleek tevens dat het beheer
van het te ontwikkelen product niet was geregeld en dit heb ik in de
programma doelstellingen meegenomen. |
|
|
Resultaten |
> |
De crisis teruggebracht en het product tot een haalbaar resultaat.
Klanten begrepen wat haalbaar was. Tevens waren de kosten van het project
terug gebracht vanwege het terugbrengen van het aantal experts waardoor
een heldere communicatie mogelijk werd. De Support organisatie werd
opgezet – initieel met Nederlands personeel. Dit werd later gewijzigd naar
CMG Tsjechië, een nieuwe organisatie in CMG die vanwege kostenoverwegingen
werd aangewezen door het management. De overdracht naar deze organisatie
is door mij geregeld. Het product werd succesvol bij klanten ingevoerd en
ontvangen.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
> |
Opdrachtgever |
> |
Siemens |
|
|
Functie / Rol |
> |
Implementatiemanager / Crisismanager /
Programmamanager |
|
|
Jaar |
> |
1999 – 2000 |
|
|
Situatieschets |
> |
Initieel begonnen als implementatiemanager voor een team met 35
mensen. Dit team was gericht op de roll-out van een point-of-sale voor
benzine and retail producten voor 317 Esso benzinestations in Nederland.
Het programma was een pilot voor een internationaal EXXON programma. Het
programma bleek geen resultaat te boeken, liep al twee jaar en had slechts
12 van de 317 stations geïmplementeerd.
|
|
|
Taken & Verantwoordelijkheden |
> |
- Het managen van het invoeren van het benzine en retail product
bij ruim 300 Esso stations in Nederland.
- Budget 16 M€ - Fte
|
|
|
Resultaten |
> |
Door ziekte van de programmamanager werd een escalatie richting de
RvB mogelijk om de problemen onder de aandacht te brengen. Dit resulteerde
in het vertrouwen van de voorzitter van Siemens en werd het programma door
mij overgenomen inclusief field service department, het programma
heringericht een programma management office ingericht. De problemen
werden verhelderd en het programma onder de aandacht gebracht van de
stuurgroep van Exxon/Siemens. Door de openheid gecreëerd was de conclusie
beide partijen om de invoering van het product te stoppen – het was geen
roll-out vanwege grote technische mankementen die lagen bij Siemens
internationale ontwikkelgroep in Muenchen. Het beheer van de al
geïmplementeerde stations werd gecontinueerd en het programma werd
ontbonden.
|
|
> |
Opdrachtgever |
> |
Kimberly-Clark Europe |
|
|
Functie / Rol |
> |
Inkoop Manager Europa – basis: Reigate –
Engeland |
|
|
Jaar |
> |
1995 – 1999 |
|
|
Situatieschets |
> |
Als inkoopmanager voor Kimberly-Clark – bekend van o.a. Kleenex
Tissues etc. - verantwoordelijk voor de inkoopsupport van 23 fabrieken in
Europa. De centralisatie van de verschillende organisatieonderdelen en de
merger met Scott in Europa zorgden ervoor dat de verantwoordelijkheden
voor de lokale inkoopmanagers in Europa opnieuw moesten worden
ingeregeld. |
|
|
Taken & Verantwoordelijkheden |
> |
De taken werden in segmenten verdeeld waardoor de lokale inkoop
managers meer interessante rollen kregen die niet beperkt bleven tot hun
eigen fabriek. Mijn directe inkooprol lag verder op het terrein van de
aanschaf van de productie faciliteiten - van verpakkingsmachines tot grote
tissue productie machines t.w.v. 150MUSD) - en de inkoop van energie in
heel Europa met een budget van ca. 150MUSD/jaar. De projectbegeleiding
vanuit de business van deze grote projecten behoorde tot de
verantwoordelijkheden. Van leverancierselectie tot en met de invoering van
de machines in productie behoorde tot de taken. Energiemarkten gingen
zakelijk gezien meer open, maar vergde destijds zeer veel
onderhandelvaardigheden om contracten – vaak > 10 jaar, open te breken
en heronderhandelbaar te maken. |
|
|
Resultaten |
> |
- Een Centraal ingerichte inkooporganisatie in
europa
- Grote besparingen (tot 25% op budget 130M€) op inkoop van Energie
– Gas/Elektriciteit/Water
(proces)
|
