Curriculum vitae van kandidaat f3823a

 

Voornaam       Ron

Woonplaats     Breda

Geboortejaar  1965

 

 

Opleiding

1977 - 1983: HAVO te Assen

1983 - 1985: VWO te Assen

1985 - 1994: Bedrijfskunde, Rijksuniversi­teit Groningen

Keuzevakken:

·     Kleine Middelgrote Organisaties. Scriptie: Positie van de adviseur in het MKB

·     Management van Technologie en Innovatie (deel 1 en 2). Scrip­tie/Practicum: Innova­tieproject bij verhuisbe­drijf

·     Marketing van Diensten. Scriptie: Marketing van organisatieadviesbureaus

·     Internationale financiële vraagstukken

·     Public Relations en Voorlichting

·     Organisatie-verandering, transformatie en interventie

 

Cursussen

1992- heden: Diverse vakinhoudelijke managementtrainingen

1997   Consulting Skills (Associatie voor organisatie-ontwikkeling)

2002   Persoonlijk en inspirerend leiderschap (Van Harte en Lingsma)

 

Talenkennis

Engels               : Spreekvaardigheid vloeiend, schriftelijk goed

Duits                 : Spreekvaardigheid goed, schriftelijk matig

 

 

Werkervaring

 

1980 - 1989:

Diverse werkzaamheden naast school en studie waaronder

·            Marktverkoper van groente en fruit

·            Oproep-chauffeur en “manus van alles” bij dealerbedrijf annex autoverhuurbedrijf, later plaatsver­van­gend chef autoverhuur

·            Productiemedewerker

·            Medewerker duurproeven op de kwaliteitsafdeling.

 

 

1989 - 1991:

B&D Hulscher opleidingen, Assen. 

Werkzaamheden:

·            Het ontwikkelen en in de markt zetten van een één- en tweejarige manage­ment-opleiding voor zowel dag- als avondonderwijs. Doel­groep: schoolverlaters op MBO- en VWO-niveau en werkenden met management-ambities

·            Het ontwikkelen van een ondernemingsplan voor de onderne­ming

·            Docent: Organisatiekunde, Personeelsbeleid en Marke­ting. Zowel voor min of meer regulier onderwijs als kleinschalige bedrijfstrainingen.

 

 

1991 - 1992:

Deloitte & Touche, Rotterdam. Werk-studie combinatie. Werkzaamheden: het invoeren van een perso­neels-informatiesysteem. Afstudeer­opdracht: De integratie van verschillende organisaties tot een bedrijf binnen de regio Twente/IJsselstreek naar aanleiding van een reeks opeenvolgende fusies. Gekozen om door middel van HRM-beleid en het ontwikkelen van een HRM-afdeling de integratie te bevorderen.

 

 

1993 - 1994

Randstad Uitzendbureau bv. Intercedent. Verantwoordelijk voor de bemiddeling van verschil­lend personeel op alle niveaus. Werkzaamheden: werven en selecteren van personeel, acquire­ren en onderhouden van commerciële relaties, adviseren over vraagstuk­ken m.b.t. flexibele arbeid en administratie­ve afhande­ling van bemid­delingsproces.

 

 

1994 -  1995

Christelijke Hogeschool Noord-Nederland, faculteit Economie en Management. Tot deze hoge­school behoren de opleidingen Hogere Hotelschool, Hogere Detailhandelschool en de Hogeschool voor Vrijetijds­kunde. Werkzaamheden:

·          Verzorgen van hoor- en werkcolleges voor de volgende vakken: Service Manage­ment, Marketing, Kwaliteits­zorg. Alle vakken werden verzorgd volgens het principe van het probleem­gestuurd onderwijs

·          Ontwikkelen en ondersteunen van de onderwijsontwikkeling voor de volgende keuze­vak­ken: Uitbesteden van diensten in de institutionele sector, Destinations Marketing en Strategy and Planning

·          Uitvoeren van interne organisatie-adviesopdrachten over de structuur van de Faculteit Economie en Management en over de kwaliteit van het onderwijs aan de Hogere Detail­handelsschool.

 

 

1995 - 1997

Small Business Management Consultants b.v. Senior Consultant. Verantwoordelijk voor diverse organisatie-adviesprojecten en aansturen van team van junior consultants (7 personen). All-round adviesfunc­tie in Transport & Logistiek. Speciali­saties: dienstverlening, integrale kwaliteits­zorg, HRM en opleidin­gen. Aantal opleidingen ontwik­keld op het gebied van kwaliteitszorg.

 

 

1997 - 2001

Bureau de Bont b.v.  Senior-Adviseur. Werkzaamheden in verschillende rollen:

Adviseur:                      Verantwoordelijk voor het ontwerpen van adviestrajecten op het gebied van organisatie-verandering en –ontwikkeling in overleg met de opdrachtgever;

Projectmanager:            Verantwoordelijk voor het (doen) uitvoeren van adviestrajecten en het leiden van de adviesteams per project;

Commercieel manager: Verwerven van opdrachten en het (laten) beheren van klant)relaties;

Product-manager:          Verantwoordelijk voor de kennisvorming en alle dienstverlening (adviesdiensten en training & opleidingen) t.a.v. projectmanagement;

Trainer:                        Verantwoordelijk voor ontwikkeling en uitvoering van trainingen gericht op beïnvloeding van gedrag en houding;

Coach:                         Opleiden en begeleiden van (junior) adviseurs

Interim manager:          Het voeren van tijdelijk resultaat-verantwoordelijk management bij cliënten om veranderingen te implementeren en/of rendement te verbeteren.

 

 

2001 - heden

            Zelfstandig. Ron richt zich op verbetering van organisaties en haar medewerkers middels interim management, advies, trainingen en coaching. Hij heeft zich gespecialiseerd in organisatieverandering van technisch georiënteerde organisaties in zowel de profit als de non-profit sector.

 

Voorbeelden van uitgevoerde opdrachten

 

Onderstaande voorbeelden staan op chronologische volgorde. Het is een selectie van projecten die ik de afgelopen jaren heb uitgevoerd.

 

 

1999

Een grote leverancier van prefab beton had een aantal jaren te maken

met zeer tegenvallende resultaten. De organisatie werd stevig gesaneerd, en werd het personeelsbestand sterk ingekrompen. Er ontstond een nieuwe organisatie die de weg naar boven weer moest vinden. Samen met de medewerkers en de directie van deze onderneming is een kwaliteitssysteem opgezet en geïmplementeerd om de nieuwe organisatie structuur te geven.

 

Een groot landelijk opererende installatie-adviesbureau had te kampen met projectresultaten die sterk onder druk stonden. De organisatie had zich nog onvoldoende aangepast aan de eisen van de markt. Ook bleek dat de projecten werden geleid door projectleiders die onvoldoende bagage hadden op het gebied van management en organisatie. Door de moederorganisatie en de projectorganisatie beter op elkaar te laten aansluiten en een duidelijk projecten-proces te ontwikkelen werd het rendement op de projecten weer verhoogd. Door slimme interventies en een vereenvoudigde infrastructuur binnen de organisatie konden de adviezen eenvoudig worden geïmplementeerd.

 

De eigenaren van een wegenbouw- en aannemingsbedrijf wilden hun bedrijf graag verkopen. De toegevoegde waarde van de onderneming was echter onvoldoende om een goede prijs te kunnen bedingen. Middels een interim-traject is gedurende een jaar hard gewerkt aan het vergroten van het rendement. Doordat dit is gelukt is de waarde van de onderneming sterk gestegen. Op dit moment maakt zij onderdeel uit van een internationaal bouwbedrijf.

 

Een overheidsorganisatie, gespecialiseerd in architectuur en techniek van overheidsgebouwen, werd van een overheidsdienst omgevormd tot een agentschap. Om vorm te geven aan deze nieuwe status werden op verschillende fronten veranderingen doorgevoerd. Gedurende een jaar werd een interim-opdracht uitgevoerd om een gecertificeerd kwaliteitssysteem te ontwikkelen en daarmee de gewenste veranderingen te ondersteunen. Het projectenproces (belangrijkste primaire proces) is hiermee sterk verbeterd waardoor de organisatie kostendekkend kan opereren.

 

 

2000

Een organisatie, gespecialiseerd in het ontwerpen en ontwikkelen van mechatronische producten, had te kampen met sterke groei. Naast het ontwikkelen van nieuwe producten werden steeds meer producten in eigen beheer of via joint ventures geproduceerd. Het management team was in potentie sterk genoeg om de groei het hoofd te bieden, maar onenigheid over de te volgen koers zorgde voor spanningen. Samen met het management team is een strategie ontwikkeld en is een besturingsmodel  en een groeipad voor de onderneming en de medewerkers vastgesteld. Op dit moment bestaat de organisatie uit een ontwerpbedrijf en een productiebedrijf en heeft de organisatie productielocaties in verschillende Europese landen.

 

  

2001

Een internationaal opererend en beursgenoteerd metaalbedrijf had te kampen met teruglopende rendementen. Er werd te weinig gedaan aan productontwikkeling en de levertijden konden lang niet worden gehaald. Tot overmaat van ramp bleek ook de kwaliteit, sinds jaar en dag het onderscheidende kenmerk, achteruit te lopen. Door het doorvoeren van een reeks van vereenvoudigingen werd de kwaliteit verbeterd en het rendement verhoogd. Uitgangspunt was de keuze om meer projectmatig te gaan werken om meer maatwerk te leveren. Door gezamenlijk met de klant het engineeringproces vorm te geven en zorgvuldig de opgedane kennis te borgen kon op projectbasis toch een efficiënte productie worden georganiseerd. De consequenties, met name voor de verkoop-organisatie en voor het middle-management waren fors, dit is middels een meerjarig trainings- en ontwikkelingstraject opgevangen.

 

Een architecten en ingenieursbureau had te kampen met zeer sterk terug lopende resultaten, en een faillissement dreigde. Door stevig in te grijpen in het projectenproces is het tij gekeerd. Aansluitend is een interim-management opdracht uitgevoerd om een nieuwe organisatiestructuur en -cultuur te ontwikkelen en te implementeren Doel was een dynamiek in de organisatie te creëren waarbij creativiteit en zakelijkheid hand in hand gaan. Het resultaat van deze opdracht was een gezonde organisatie, met een sterk verkleind managementteam (van acht naar vier personen) dat geleid wordt door een nieuwe directie die uit de organisatie zelf is gerekruteerd.  Opmerkelijk is ook de reductie van het ziekteverzuim dat door een betere sfeer in de organisatie spectaculair is gedaald.

 

 

2002

Binnen een overheidsorganisatie, gespecialiseerd in architectuur en techniek van overheidsgebouwen, is een interim-management opdracht uitgevoerd, als zakelijk leider van de afdeling architectuur en bouwtechniek. De opdracht was drieledig:

1.      Feitelijk leiding geven aan de afdeling (50 medewerkers) en een bijdrage leveren aan het management van de organisatie (ongeveer 150 medewerkers).

2.      Voorbereiden van de organisatie en de afdeling op de departementale directie-reorganisatie

3.      Ontwikkelen van een nieuwe zakelijkheid in de uitvoering van projecten

 

Per 1 januari 2003 is de organisatie “gekanteld” en is de nieuwe organisatie van start gegaan.

 

 

2003

Binnen een woningbouwcorporatie speelde de vraag hoe waarde binnen de vastgoedportefeuille moest worden ontwikkeld en hoe dit binnen de eigen corporatie organisatorisch moest worden vormgegeven. Door het uitvoeren van een aantal workshops en door managementbegeleiding is een vooruitstrevende visie ontwikkeld op zowel vastgoedgebied als op de organisatorische inbedding.

 

Binnen een wooncorporatie in het zuiden van het land was sprake van zeer matige sturing op de processen. Daarnaast werden de onderliggende budgetten niet gehaald. Dit leidde tot onrust binnen alle geledingen van de corporatie. Door een planning- en controlcyclus van onder uit de organisatie op te bouwen (i.p.v. top down) ontstond een organisatie brede kracht om de situatie te keren. Gedurende een jaar is de corporatie intensief begeleidt bij de implementatie. Voorwaarde was dat de directie de voorgestelde werkwijze volledig zou ondersteunen.

 

Na een jaar was de planning- en controlcyclus operationeel, werd het onderhoud conform planning uitgevoerd en werden op verschillende vlakken verbeteringen doorgevoerd. Hierdoor is de rust op de werkvloer weer teruggekeerd en werd het management zich bewust van haar invloed en mogelijkheden tot sturing.

 

 

2004

Binnen het facilitaire bedrijf van een zeer grote bank, stond de opdracht centraal om van een uitvoerende organisatie een regie-organisatie te worden. Doel van deze opdracht was om te komen tot kwaliteitsverbetering en rendementsverbetering. Binnen de projecten-afdeling van het facilitair bedrijf is een interim opdracht uitgevoerd waarbij:

-          De medewerkers zich ontwikkelden van uitvoerende projectleiders tot adviserende en regisserende projectmanagers

-          De toegevoegde waarde van de afdeling werd gewijzigd van efficiënte uitvoering van projecten naar het op een projectmatige wijze bijdragen aan de primaire processen van de gebruikers/klanten.

-          De projecten afdeling binnen een andere structuur is gaan werken

 

Medio 2005 is de reorganisatie formeel afgerond. De projectenafdeling is sterk ingekrompen (zonder gedwongen ontslagen) en levert nu een belangrijke bijdrage aan de positionering van het facilitair bedrijf van de bank door zich niet meer als projectenorganisatie te profileren maar meer als kenniscentrum die uitgebrachte adviezen ook weet te implementeren. “Centre of excellence” en “operational costs” zijn belangrijke begrippen geworden binnen het facilitair bedrijf.

 

Coaching van de manager vastgoed van een woningbouwcorporatie. De manager vastgoed gaf leiding aan een klein team. Binnen dit team zat nogal wat spanning en de manager wist zich hier, mede door zijn eigen onzekerheid, weinig raad mee. Door het opzetten van een persoonlijk ontwikkelingsplan en coaching is de rust nu teruggekeerd en speelt de manager nu een prominente rol in de sturing van de gehele corporatie. De manager heeft zich ontwikkeld tot een leidinggevende persoonlijkheid op zowel het gebied visie/strategie als de operationele sturing van het dagelijkse proces.

 

 

2006

Een Woningbouwcorporatie op het platteland van Brabant had tientallen jaren haar bezit in stand gehouden en zo goed mogelijk beheerd. Als gevolg van “Bouwen binnen rode contouren”, werd de corporatie geconfronteerd met de opdracht om in een zeer korte tijd grootschalige projecten te ontwikkelen. Begrijpelijk dat de corporatie hier niet voor was uitgerust.

 

De opdracht was om, als manager vastgoed, een transformatie door te voeren van beherende corporatie naar ontwikkelende corporatie. Deze organisatie-verandering diende in alle geledingen en aspecten van het bedrijf te worden doorgevoerd. Door interventies in de lopende (ontwikkelings)projecten, het ontwikkelen en implementeren van een plannings- en controlcyclus, door het ontwikkelen van actief portefuillemanagement, door strategische projectafstemming met de stakeholders, een intern cultuurprogramma en het aansturen, opleiden, vervangen en professionaliseren van medewerkers is de corporatie weer op weg om de natuurlijke partner te zijn voor de gemeente op het gebied van leefbaarheid op het platteland in de meest brede zin van het woord.

 

  

2007

Bij een gerenommeerd architectenbureau diende de oprichter/directeur groot aandeelhouder als gevolg van leeftijd en gezondheid een stap terug te doen. Bij nadere analyse bleken de resultaten sterk tegen te vallen en was de sfeer ronduit slecht te noemen. Zoals zo vaak was de pionier/ondernemer niet de juist manager die ook de continuïteit weet te organiseren.

 

Als algemeen directeur is de opdracht uitgevoerd om een integrale verandering door te voeren. Complicerende factor hierbij was de sterk religieuze grondslag van de organisatie. Vanuit de organisatie is een nieuw management team geformeerd en is gezamenlijk een ondernemingsplan gemaakt voor de komende jaren. Tegelijkertijd is de structuur en het projectmanagement aangepakt. De traditionele bedrijfscultuur die gekenmerkt werd door geslotenheid, directe aansturing door de directie binnen een strakke hiërarchie is getransformeerd naar een open en gelijkwaardige situatie. Hierbij is eigen verantwoordelijkheid de basis en wordt de aansturing georganiseerd op basis van competentie en niet meer op basis van positie.