|
Samenvatting werkzaamheden
|
|
Projectleider
1OTA 2008 |
Voor Achmea als
projectleider gewerkt voor het opzetten van een roadmap voor het invoeren
van 1OTA. Hiervoor op basis
van mijn ideeën met alle relevante stakeholders overlegd en een
gemeenschappelijke basis beschreven die aansluit bij de strategische
wensen van Achmea. Kortweg is die wens een algemeen voor Achmea geldende
OTA omgeving waarbinnen de projecten hun ICT services kunnen maken en
beschikbaar stellen. De roadmap betreft het invoeren (en verbeteren) van de aanwezige
ontwikkelstraten en is opgenomen in het uit te voeren beleid. Een
onderdeel daarvan is het om met de aanleverende partners de te leveren
service in een SLA vast te leggen. |
|
Projectleider
Verbeteren ontwikkelomgeving en optimaliseren OTAP binnen het
Kadaster (2007 – 2008) |
Het Kadaster heeft enige tijd geleden besloten het project
Verbeteren ontwikkelomgeving opnieuw op te starten. Tegelijkertijd is er
een project opgestart met de doelstelling om het OTAP landschap te
optimaliseren.
Als projectleider ben ik verantwoordelijk voor het voorstellen van
de projecten en het aangeven daarin van de gewenste of noodzakelijk
prioriteit. Verder het opstellen van de verschillende projectplannen die
hierbij noodzakelijk zijn en natuurlijk ook voor de uitvoering
daarvan.
Daarnaast zijn nog de volgende activiteiten bij mij
neergelegd,
-
Invoeren Javastraat
-
Invoeren RUP
-
Invoeren Configuration Management (met ClearCase/ClearQuest van IBM
onder UCM)
-
Uitwerken en implementeren van een nieuwe
testomgeving.
Binnen deze functie heb ik als algemeen projectmanager de roadmaps
gemaakt die door de verschillende deelprojecten als richtinggevend moeten
worden beschouwd en hun werkzaamheden plannen in tijd, budget en
kwaliteit. |
|
Programma
manager
Gereedschapssets voor Belastingdienst Centrum voor ICT (B/CICT)
(2005-2007)
|
Het Programma “Gereedschapssets” bij de ICT afdeling van de
Belastingdienst is opgestart om de voortbrengingsketen te vernieuwen en
als gevolg daarvan de productiviteit te laten
stijgen.
Ik had daarin twee rollen. Enerzijds het vaststellen met de
aanwezige bestuursorganen wat we gingen doen en hoe we dat gingen doen.
Daarnaast het zorg dragen dat het vervolgens ook daadwerkelijk
gebeurde.
Het Programma had 9 deelprojecten en een vaste bezetting van ca 55
medewerkers. Het beslaat een ICT gebied voor een voortbrengingsketen
waarin 220.000 dagen werk per jaar worden verzet. De kern van het
programma is dat per ontwikkelstraat gekeken is naar de
verbeterpunten en naar de wijze waarop commerciële bedrijven met deze
straten omgaan. Op basis van deze bevindingen zijn diverse trajecten
opgestart om de verbeteringen vorm te geven en in te voeren. Het project
is overgenomen door een interne medewerker toen duidelijk was wat er moest
gebeuren en alles op de rit lag. Tijdens dat overgangsproces is het
programma doorgelicht zodat er een health check beschikbaar was voor
de opvolger. Altijd aardig om op te merken dat ook bij deze analyse naar
voren kwam dat het programma de goede dingen op een goede manier
deed. |
|
Environment
manager
voor de testomgeving bij HMRC (Her Majesties Revenues and
Customs)(2005) |
Voor HMRC een afdeling ingericht die voor de noodzakelijk
testomgevingen moest zorgen. Kern van de opdracht was dat er ca. 1200
applicaties moesten worden overgezet van Windows NT naar XP. Om al die
verschillende projecten te kunnen voorzien van een testomgeving is er
een afdeling opgezet die ervoor zorgt dat de testomgevingen tijdig
beschikbaar worden gesteld. Hierbij was het hergebruik van de
verschillende testomgevingen voor de verschillende teams een belangrijk
aspect teneinde de kosten te reduceren. |
|
Korps
Landelijke Politie Diensten (2005) |
Als consultant een systeem ontwikkeld waarmee het KLPD (en anderen)
op basis van Netto Contante Waarde inzichtelijk kunnen maken of het
onderhoud van een applicatie zinvol is of dat moet worden overgegaan tot
nieuwbouw. Door de opzet van het systeem worden alle werkelijke kosten
inzichtelijk gemaakt van alle varianten. Wat dan overblijft aan
imponderabilia kan worden samengevat als de netto contante waarde van
de emotie van de korpschef.
De kern van het project was dat het KLPD een aanzienlijke
hoeveelheid applicaties in gebruik had waarvan niet duidelijk was welke
gehandhaafd en welke vervangen moesten worden. Aangezien veel van die
applicaties in huis waren gekomen als gevolg van overname van andere
politieonderdelen lag sanering emotioneel gevoelig. Als alles wat in geld
kan worden uitgedrukt wordt uitgedrukt in geld blijft er beduidend minder
over om emotioneel over te worden. En zo kwam men tot een rationele
afweging die wel ruimte laat voor de onderkende emotionele imponderabilia.
|
|
Technisch
projectleider
invoeren AD (2005)
|
Het als projectleider coördineren van de AD migratie binnen RWS. De
AD migratie gebeurde met een viertal projectteams die ieder een eigen deel
van RWS moesten migreren. Het was een project op basis van fixed
date/fixed price. De overeengekomen opleverdata moesten worden gehaald
vanwege RWS interne overwegingen. Daarnaast was het
begeleiden/ondersteunen van de verschillende directies in hun ontwikkeling
onderdeel van de opdracht.
De projectdoelstelling, het migreren van de eerste vier directies,
is gerealiseerd, daarna is het project door interne medewerkers
voortgezet. |
|
Hoofd
Informatie en Automatisering
Regiopolitie IJsselland (2002-2005) |
Als interim-manager begonnen bij de afdeling ICT van de
Regiopolitie IJsselland. In de eerste maanden gewerkt aan het opruimen van
de ernstigste problemen en ook de korpsleiding ervan overtuigd dat een ICT
afdeling niet instaat is om zich zelf te besturen. Daar zijn concrete en
uitvoerbare opdrachten voor nodig met een verwachtingen. Na een periode
van 5 maanden gevraagd om de afdeling gedurende de centralisatie van de
politie ICT te begeleiden als lijnmanager en zorg te dragen voor een
geruisloze overgang.
Bij aantreden was de afdeling 23 medewerkers groot, was er een
werkachterstand van 350 call’s en viel (bijvoorbeeld) e-mail 2 tot 3 keer
per dag uit. De overgang naar XP was niet vlekkeloos verlopen. Na een
maand was de omgeving stabiel, na drie maanden de achterstand weggewerkt
en gedurende de twee jaar daarna waren de 1500 gebruikers erg
tevreden. Die waren met name
tevreden omdat, door een aantal ondersteunende projecten, de relatie
tussen recherche en OM verbeterde. Vooral door het beter en sneller
aanleveren van informatie. Ook nog een project gedaan om de
beschikbare data in BPS toegankelijk te maken.
Ook is een meer formele projectstructurering geïntroduceerd die het geheel
overzichtelijker maakte. Dat
was overigens een kale versie van
Prince2. |
|
Implementatiemanager
(2000-2001)
|
Als Implementatiemanager een nieuw informatiesysteem bij het COA
ingevoerd. Het Ingris systeem was gebouwd om een sluitende informatie te
krijgen over de aanwezigheid van asielzoekers in de diverse COA
locaties.
Het is landelijk gebruikt in alle locaties. Mijn rol was het
voorbereiden van de implementatie en betrof alle COPAFIJTH
consequenties. |
|
Managing
consultant bij
RWS in Maastricht (1999) |
Als managing consultant gedurende een half jaar bij RWS diverse
projecten gedaan zoals:
- Technische projectleiding Intranet (offerte beoordeling, keuze
van leverancier en acceptatie van het
geleverde);
- Jaar 2000 invoering, alle voorkomende problemen ondersteund
tijdens de invoering ;
- Project voor de opschoning en beperking van het aantal
applicaties geholpen;
- Als gevolg van een plotselinge uitval van een interne medewerker
de Nieuwjaarsreceptie georganiseerd.
|
|
Sintermeerten College, Sofianum en Eijkhagencollege Docent Economie 2 (1997
1999) |
Docent economie 2 op de genoemde scholen. Bij Sintermeerten en
Sofianum een 6e klas VWO overgenomen na de kerstperiode en deze
naar het eindexamen gebracht. Erg aardig om op te merken dat ze gemiddeld
een punt meer hadden dan vorige jaren. |
|
MKB-Project
Projectontwikkelaar
(1996-1997) |
Als projectontwikkelaar een systeem ontwikkelt om water uit
meststoffen te halen. Het project is als gevolg van de varkenspest
beëindigd maar werkte wel. De financiële ondersteuning kwam van (o.a.) de
provincie Limburg en de LLTB. |
|
Hoofd PACO (Projecten,
Advisering, Coördinatie en ondersteuning) bij Abp
Pensioenen.(1992-1995)
|
Als lijnmanager van PACO (Projectadvies, Coördinatie en
Ondersteuning) alle projecten
binnen de sector Pensioenen aangestuurd en begeleid. De afdeling was
opgezet om de ICT van Pensioenen los te weken van de
automatiseringsafdeling en als sector Pensioenen zelfstandig de ICT te
laten afstemmen op de bedrijfsprocessen. Om dat te realiseren was de
afdeling 18 medewerkers groot en herbergde de bovenkant van de ICT zoals
projectleiders, informatieanalisten, functioneel ontwerpers en
kwaliteitsmedewerkers.
In die hoedanigheid ook meegewerkt aan het Abp reorganisatieplan
(NOVA). In het kader van die opdracht heb ik letterlijk alle pensioen- en
verzekeringsbedrijven in Nederland bezocht om hun inrichtingscriteria te
verzamelen en daaruit te filteren wat het beste paste bij het
Abp. |
|
Projectcoördinator Basis Administratie
Abp.(1991-1992) |
Als projectcoördinator leiding gegeven aan het project
Basisadministratie. De doelstelling van het project was het om alle (deels
nog niet elektronisch) beschikbare deelnemersinformatie op te schonen en
beschikbaar te stellen binnen de bedrijfsprocessen. Hiervoor zijn er drie
deelprojecten opgezet (van in totaal 250 medewerkers) die alle dossiers
hebben afgehandeld.
Als bijbaan hier ook het informatieplan geschreven voor
Pensioenen. |
|
Teamleider Pensioen
programmatuur Abp.
(1990-1992) |
Als teamleider Pensioenprogrammatuur verantwoordelijk voor de
maandelijkse oplevering van de betalingsprogrammatuur (bruto /netto
traject). In totaal meer dan 3,5 miljoen regels Cobol die met 30
medewerkers moesten worden onderhouden. Hierbij zowel nieuwbouw, verbouw
als regulier onderhoud uitgevoerd. |
|
Functioneel
ontwerper Project Naam Nummer Controle
Projectleider
redesign
overschrijvingen
(1987-1989) |
Eerst als functioneel ontwerper gewerkt aan de ontwerp van een
nieuw Naam Nummer Controle systeem. Het ontwerp is geaccepteerd en
uitgevoerd.
Daarna als projectleider leiding gegeven om het verwerkingsproces
van de overschrijvingen bij de Postbank te herzien en te
moderniseren. De deelnemers van deze werkgroep werden uit het
hoofdkantoor gehaald en uit de drie verwerkingskantoren van de Postbank.
De definitiestudie is met 12 medewerkers uitgevoerd. Bijzonder was dat er
bij ieder administratiekantoor een controlegroep was opgezet. Aan iedere
groep moest ik afzonderlijk verantwoording afleggen en iedere groep moest
toestemming geven voor de definitieve goedkeuring. In totaal was de
controlegroep 60 man sterk. Heel aparte beleving. Om een en ander te laten
slagen heb ik voor de deelnemers aan de controlegroep een workshop
georganiseerd om de werkwijze (SDM en SDW) duidelijk te maken. Op deze
wijze werd het acceptatieproces beduidend verbeterd en het project
succesvol afgerond. De project consequenties zijn overigens volgens de
COPAFIT methode uitgewerkt. |
|
Ministerie van Defensie
Directie Economisch Beheer Koninklijke Landmacht
(1982-1986) |
Als organisatieadviseur en later als projectleider verantwoordelijk
geweest voor de onderlinge afstemming van diverse projecten in de
Landmacht. Het betrof hier voornamelijk het coördineren tussen de
afdelingen organisatie en automatisering. Analysen uitgevoerd en laten
uitvoeren naar de verbetermogelijkheden van administratieve processen bij
de Landmacht. Verantwoordelijk voor de invulling en advisering van de
functionele en organisatorische aspecten van de administratieve
organisatie bij grotere werkplaatsen. Diverse vernieuwende projecten
opgezet en uitgevoerd bij het Militaire Hospitaal te Utrecht (bijvoorbeeld
invoering barcode bij verwerking bloedmonsters). Gedurende de laatste
periode in een adviesgroep gezeten die de Legerraad moest adviseren over
automatiseringsprojecten die een impact hadden op de hele Landmacht.
Belangrijkste daad het laten stoppen van een zeer omvangrijk (fl. 70
miljoen) project wegens aantoonbare
zinloosheid. |
